Большая по размерам компания менее гибкая и подвижная. Это становится все более очевидным с каждым днем. Мы постоянно слышим истории о том, как компании поменьше, типа Facebook, Zynga, Instagram и Zappos, существуя в одном и том же пространстве с крупными корпорациями, превосходят последние.
В сфере управления талантами и подбора персонала происходят изменения в критических факторах успеха относительно скорости и гибкости. Некогда доминирующие на рынке и хорошо известные компании испытывают сложности с конкуренцией, поскольку не обладают той гибкостью, которая позволяет постоянно менять и переориентировать подход в управлении талантами. Мелкие компании и представители малого и среднего бизнеса, предлагающие различные услуги - бытовую техни, телефонию, юридические и страховые услуги, гораздо лучше себя чувствуют в сегодняшних реалиях рынка. Недавно я вернулся из Австралии, где проходила ATC-конференция, по большей части сфокусированная как раз на гибкости в управлении талантами. Безусловно, сама Австралия занимает лидирующую позицию в этой области, но для всего остального мира гибкость в управлении талантами не менее важна. Для HR-сферы необходимость в постоянном движении и быстрой адаптации не является чем-то новым, она уже к этим тенденциям привыкла, чего не скажешь об управлении талантами, для которого гибкость становится абсолютной необходимостью, поскольку рынок талантов сегодня меняется с катастрофической скоростью.
Определение гибкости в управлении талантами
В отличие от традиционной HR-стратегии, строящейся по принципу «подход ко всем один», и стабильного в течение всего года бюджета, гибкий подход в управлении талантами требует подвижных стратегий и методов, меняющихся каждый квартал. Это необходимо для адекватного реагирования на новые запросы рынка талантов. Под термином «гибкость» подразумевается способность стратегии управления персоналом меняться в ответ на изменения, происходящие в окружающей среде. Например, когда уровень безработицы заметно растет, подбирать и удерживать персонал становится легче (из-за того, что на рынке существует не так много вариантов с работой), при этом HR-ресурсы должны использоваться так, чтобы поддерживать высокие результаты.
Гибкость требует от управления талантами изменчивости. Это означает, что руководители в сфере управления талантами должны руководствоваться определенным планом, который при необходимости позволит справиться с большим и ограниченным объемом работы и поменять структуру затрат в сторону повышения / снижения с целью определения «новой нормы».
Четыре группы изменений, к которым следует подготовиться
При разработке гибкой стратегии управления талантами следите за окружающей обстановкой, чтобы правильно реагировать на изменения, происходящие в ней. На что именно следует обращать внимание?
- Изменение экономических и бизнес-факторов. Они подразумевают значительные изменения на рынке ценных бумаг, процентных ставок, колебания валютных курсов и уровень безработицы.
- Бизнес-операции конкурентов. Расширение продуктовых линий или выход в новые регионы, перестановки в руководстве и высокие темпы роста.
- Изменения на рынке талантов. Дефицит талантов, повышение зарплатных ожиданий, снижение лояльности компании, увеличение спроса на новаторов, а также новые технологии HR.
- Изменения в подходах в управлении талантами у конкурентов. Активные действия конкурентов, в том числе широкомасштабный найм, «заморозка» найма, увольнения, высокая текучесть кадров, поглощение, изменение имиджа работодателя.
Элементы для разработки гибкой стратегии управления талантами
В дополнение к мониторингу внешней среды есть несколько других элементов, необходимых для создания гибкой стратегии. Они включают в себя:
1. Разработку плана с тремя (как минимум) режимами роста. Для планирования темпов роста вверх и вниз должны быть, по крайней мере, три режима роста в управлении талантами, в том числе: 1) режим сокращения расходов; 2) режим медленного/ отсутствующего роста; 3) быстрый рост / режим инноваций.
2. Расчет ··вероятного диапазона роста и сокращения. Проследите за темпами корпоративного роста за последние 6 лет и определите максимальные, минимальные и средние темпы роста за этот период времени. Затем рассчитайте самый высокий показатель между максимальным и минимальным, для того чтобы получить максимальный диапазон изменений, который необходимо планировать. Если общее изменение составляет, к примеру, 30%, то ваш план должен включать возможность управления при условии роста до 15%, план по уменьшению роста/сокращению расходов до 15%, а также план нулевого темпа роста бизнеса.
3. Развитие возможностей быстрых изменений. Поработайте с функциями управления талантами так, чтобы они могли быстро меняться под более высокий или более низкий режим роста, сразу же после изменений окружающих факторов.
4. Развитие плана для изменения направления. Разработайте план, который позволит изменить направление и преодолеть фазу роста (например, с быстрого роста сразу к сокращению расходов) или направить различные бизнес-единицы в несколько направлений в одно и то же время.
5. Приоритизацию услуг и бизнес-единиц. Даже при наличии больших финансовых ресурсов, персонала и руководства возникшие ограничения могут потребовать проведения приоритизации. Вы можете сосредоточить свои усилия там, где они могут иметь самое высокое влияние на бизнес.
6. План для хорошо управляемого трудового контингента. Гибкое управление талантами невозможно без способности быстро пополнять или освобождать трудовые возможности. План трудового контингента должен реагировать на неожиданный рост и сокращение.
7. План обучения / обмена опытом. Скорость, изменения и быстрое движение требуют непрерывного обучения и обмена передовыми практиками.
8. Измерение и повышение скорости принятия решений. Это необходимо, поскольку в быстро меняющемся конкурентном мире медленный процесс принятия решений просто убийственен.
9. План для периодов затишья. Такой план подразумевает обучение работников нескольким смежным специальностям, чтобы в периоды небольшой загрузки они могли перемещаться на другие альтернативные рабочие места.
10. План для периодов высокой загрузки. Разработайте план для работы в период внезапных, но краткосрочных нагрузок, так чтобы работа могла выполняться не очень занятыми работниками, персоналом, работающим по договору и / или за счет аутсорсинга.
11. Разработку плана для срочной замены работника. Чтобы обеспечить немедленную замену специалиста, уволившегося с позиции ключевого уровня.
12. Придание гибкости критериям найма / продвижения / управления. Убедитесь в том, что гибкость пронизывает всю организацию.
13. Использование импликационных сценариев. Используйте эти инструменты оценки гибкости для проверки готовности ваших менеджеров к реагированию на значительные изменения.
14. Разработку эффективных показателей гибкости. Разработайте показатели гибкости и используйте их для того, чтобы отслеживать прогресс, скорость и ROI.
Заключительное слово
В мире, где изменения на рынке талантов сложно спрогнозировать заранее, планирование персонала, конечно, становится сложнее. Но это отнюдь не является причиной для того, чтобы ослабить усилия в этом направлении. Скорее наоборот. Важно понять: вы больше не можете разрабатывать жесткие стратегии и планы на весь год, одинаковые для всей компании в целом. Лучшим подходом будет разработка гибких и подвижных планов, предполагающих возможность обработки широкого спектра предстоящих проблем и возможностей в управлении талантами.
