Когда клиент покупает сам, фактически, это не продажи, а обслуживание запросов. А что делать, если клиент сам не покупает? А на многих рынках это стало именно так. Как сформировать систему, которая могла бы генерировать продажи? «Изменись или умри» - этот принцип многие компании положили в основу новой стратегии.
Рынок промышленного оборудования не стал исключением. Ведь основная масса компаний, производящих и/или реализующих промышленное оборудование, использовала в работе сугубо реактивный подход. Что это значит?
Модель выглядела следующим образом. Сотрудник клиента, ответственный за закупки, обзванивал возможных поставщиков оборудования, которое ему требовалось. Где он брал информацию о поставщиках? Главным образом из справочных материалов, рекламных носителей: интернета, специализированной прессы и каталогов самих поставщиков, а позже – из собственного опыта общения. На телефонный звонок потенциального клиента отвечал технический специалист по данному виду оборудования. Совместно они обсуждали, какое оборудование может соответствовать запросу и быть предоставлено, а также объемы, сроки и коммерческие условия поставки. После чего каждый отправлялся заниматься своим делом: консультант готовил соответствующее коммерческое предложение и отсылал его клиенту, а закупщик продолжал обзвон в надежде на более выгодное предложение.
Надо сказать, что для клиента в этом был смысл. Во-первых, ввиду большого потока покупателей, далеко не все оборудование можно было получить со склада, некоторые ходовые позиции надо было ждать больше месяца, а то и трех. Во-вторых, по этой же причине, цена оборудования могла разниться процентов на 30 от поставщика к поставщику. Кроме того, услуги, предоставляемые поставщиками, также сильно варьировались – от логистики до сервисного и гарантийного сопровождения.
Принципиально необходимое изменение в бизнес-процессах – это их переориентация на клиента при оценке собственных ресурсов и проактивность, то есть переход инициативы построения отношений к компании-поставщику. Поэтому ответственность за каждого клиента должна быть закреплена за конкретным менеджером, который будет решать все вопросы клиента и знать о нем все.
1. Логистика
Важно научиться анализировать ассортимент, оценивать потенциал продаж каждой позиции оборудования, делать достаточный запас самых ходовых позиций и некоторый запас потенциально ходовых. Это тем более критично, что компания-поставщик не может позволить себе в период кризиса замораживать средства в неликвидном товаре. С другой стороны, необходимо обсудить с производством условия сокращения сроков самого производства и/или поставок остального оборудования под запрос, чтобы не упустить клиента, который готов подождать. Правда, для самого клиента должно быть основание, почему он ждет. Если это редкое оборудование, тогда ожидание логично. В противном случае, следует обдумать выгодное коммерческое предложение: либо по цене (что крайне нежелательно – разве что «игра» с курсом), либо по дополнительным условиям – инсталляция силами поставщика, обучение на территории заказчика, бесплатная доставка, продленный срок гарантийного ремонта, 24-часовой Help Desk и целый ряд иных бонусов, которых ранее не было.
2. Информирование целевой аудитории
Ни в коем случае не следует прекращать информирование, которое подлежит оптимизации, но не сокращению. Поймите, как можно доносить информацию до клиента более активно, как собирать информацию и оптимально перераспределите маркетинговый бюджет.
Нередко эффект дает такой метод активного распространения информации как посещение (но не участие!) отраслевых выставок и иных мероприятий потенциальных клиентов. Цель посещения – собрать как можно больше контактов и визиток, поговорить с представителями клиента. Эта информация может быть использована далее для целевого контакта. Ходить на такие мероприятия лучше всего менеджерам-консультантам, чтобы была возможность собрать действительно полезную информацию и звонить после очной беседы уже «знакомому» специалисту со стороны клиента.
Сбор информации о клиентах может осуществляться также силами колл-центра. Только ни в коем случае не заставляйте операторов заниматься холодными продажами!!! Результатом, как правило, становится кучка сотрудников, демотивированных отсутствием результата и ощущением бессмысленности своей работы. Задача, которая должна быть им поставлена – это исключительно сбор информации о текущей ситуации у клиента, контактных лицах, уровнях принятия решения и корректировка/пополнение базы данных. А если оператор случайно наткнется на клиента с актуальным запросом, то такую информацию нужно немедленно передать менеджеру-консультанту.
3. Колл-центр и Help Desk
Теперь это службы не только консультирования и приема звонков, но и повышения лояльности клиентов за счет вежливости, оперативности и качества решения запросов, а также более внимательного отношения к нуждам клиента. Кроме того, входящие звонки можно использовать для сбора дополнительной информации (см. выше).
Для чего нужно перевести колл-центр и Help Desk на работу по расширенным часам – в зависимости от географии клиентов. Если оборудование компании работает круглосуточно на предприятиях клиентов, желательно установить 24-часовую поддержку.
4. Сервисный центр гарантийного и постгарантийного обслуживания
Теперь любой сервис – это дополнительный источник формирования ценности в глазах клиента. Поэтому нужно заключать договора на обслуживание своей техники с другими сервисными центрами, развивать свои центры в местах скопления клиентов.
Имеет смысл подумать и о продлении срока гарантийного ремонта силами компании-поставщика.
5. Активные визиты к потенциальным покупателям
Завязать отношения с клиентом лично намного проще, нежели по телефону. Поэтому посещение клиентов на их территории становится актуальной задачей. Поводом для визита могут стать наработанные ранее связи, уже установленные связи на более высоком уровне, а также входящие запросы. Ранее такие запросы обрабатывались исключительно по телефону, теперь же у менеджера есть возможность зацепиться и предложить выезд для оценки ситуации на месте – это позволит выявить гораздо более широкий спектр потребностей в дополнительном оборудовании. Не забывайте: нередко клиенты и не предполагают, что у поставщика есть не только те позиции прайс-листа, которые они привыкли брать.
6. Встречи на высшем уровне
Если клиент не останавливает производство, то он должен планировать средства на материально-техническую базу. Запчасти и расходные материалы нужны всегда, ведь выход оборудования из строя с кризисом не прекращается. Выделенный бюджет может быть потрачен на разных поставщиков (как это и происходило ранее), а ДОЛЖЕН быть потрачен только на ваше оборудование. В этом и состоит задача встреч на высшем уровне – договориться о принципиальном взаимовыгодном сотрудничестве, а потом связать между собой исполнителей, чтобы они точно знали, что делать, когда потребность в оборудовании возникнет. Инструмент «встреч на высшем уровне» очень тонкий. Во-первых, у представителя поставщика, как правило, есть только один шанс на успешную встречу. Во-вторых, исполнители тоже должны быть учтены и «ублажены», в противном случае они могут манкировать договоренности руководства самыми невинным способами («оборудование не встраивается в наше!», «ломается», «неудобно работать» и так далее). В-третьих, такие отношения требуют неформальной поддержки. Все перечисленное предполагает, что в подобных встречах должны участвовать руководители со стороны поставщика, а сама подготовка к таким встречам должна быть осуществлена тщательнейшим образом!
