Все меньше компаний готовы повышать зарплату и платить премии своим сотрудникам просто за то, что они ходят на работу. Руководители стремятся повысить эффективность бизнеса и пытаются «привязать» вознаграждение к личному вкладу работников. Работники, в свою очередь, задают резонные вопросы: «Что мне нужно сделать, чтобы меня повысили, или чтобы мне пересмотрели зарплату? От чего это зависит?»

Уровень вознаграждения в компании в целом зависит от совокупности внешних факторов, таких, как ситуация на рынке труда, включая активность конкурентов, и внутренних факторов, таких как финансовое положение, уровень текучки, критическая важность некоторых должностей, другие возможности компании по привлечению и удержанию сотрудников помимо зарплаты, (например, обучение и развитие). Определяющим фактором чаще всего являются финансовые возможности компании. Уровень вознаграждения каждого сотрудника в частности зависит от его личной эффективности.

Как правило, решения о пересмотре вознаграждения принимаются по результатам годовой оценки персонала. На больший процент повышения могут рассчитывать те, кто продвигается на новую, более высокую должность, и те, кто получил более высокую оценку.

Процесс оценки начинается с обсуждения целей, задач, метрик и ожиданий от сотрудника. Мне вспоминается достаточно показательный случай, когда человек был расстроен и обескуражен своей оценкой за год. Он искренне считал, что «полностью выложился и добился исключительных результатов по многим проектам», а руководитель оказался им недоволен, потому что сотрудник «работал неэффективно, занимался только тем, что ему нравилось, и не выполнил ни одну из основных задач». Если бы существовал задокументированный план работы на год с целями, задачами и метриками, то такой проблемы можно было бы избежать.

Как измеряется степень достижения целей? Как писал Сергей Минаев в своем романе «Духless”, «самая справедливая оплата труда, придуманная капиталистическим собственником, – это прямой процент комиссии с проданного. Лучший индикатор быстроты твоих предложений и искусства продавать. То, что невозможно извратить никакими мифическими "маркет-ресерчами” и "филд-репортами”. Голая правда. И ничего, кроме правды». С этим трудно спорить. Так оценивают «сейлзов», но не все сотрудники «сейлзы».

Если результаты работы сотрудника измеримы, и сотрудник в полной мере сам воздействует на эти результаты, тогда ему можно ставить целевые показатели эффективности деятельности (KPIs) и оценивать его усилия по степени их выполнения. При этом желательно, чтобы показателей было не более пяти, максимум, десяти, иначе теряется фокус и усилия «распыляются». В зависимости от важности, каждый показатель может иметь свой «вес». Целевой уровень показателей должен быть достижимым, но достаточно «напряженным» (а не «как в среднем было по прошлому году»), на уровне лучших сотрудников внутри компании или на уровне лучших практик конкурентов, если таковые известны. Показатели сотрудников разных групп и отделов должны быть согласованы между собой, чтобы не создавать внутренних конфликтов и конкуренции. Многие руководители считают, что здоровая конкуренция полезна для бизнеса.

Тем не менее нужно обращать внимание на обстановку в коллективе и отношения между коллегами - это особенно прослеживается.  Как только люди начинают тратить время не на работу (казалось бы, компания переезжает, можно сильно не стараться), а на разборки, чей это «кусок», и кому пойдет в зачет тот или иной показатель, то конкуренция перестает быть здоровой и идет компании во вред.

По своему опыту могу сказать, что сотрудники в целом положительно относятся к KPIs, потому что считают их «объективными». Есть такое английское выражение: «What is not measureable, it not managed» («Нельзя управлять тем, что невозможно измерить»). Понятно, что можно без особого труда измерить финансовые метрики, (прирост выручки, рентабельность, оборачиваемость активов), процессы (количество произведенных единиц продукции, часов, потраченных на клиента, скорость доставки товаров, количество возвратов); также, при наличии систем, можно измерить и некоторые качественные показатели (уровень удовлетворенности клиентов или сотрудников, узнаваемость бренда на рынке). Хотя, даже такой объективный показатель, как рост клиентской выручки может быть обусловлен множеством факторов, не зависящих от сотрудника, таких, например, как изменение ситуации на внешнем рынке, изменение внутренней стратегии в компании клиента…

При использовании KPIs нужно знать меру и применять здравый смысл: например, в теории можно наладить систему, которая отслеживала бы по каждому секретарю количество напечатанных страниц, или допущенных ошибок, или поданных чашек кофе, только не это определяет качество хорошего секретаря. Здесь имеет значение умение общаться с клиентами, говорить по телефону «с улыбкой в голосе», вести несколько дел одновременно, расставлять приоритеты, быть в курсе всех дел руководителя и так далее.

Практически в каждой работе существуют очень важные вещи, которые оцифровке не поддаются: трудно измерить гибкость и широту мышления, позитивный настрой, который помогает создать благоприятную атмосферу в коллективе, способность прийти коллегам на помощь в трудную минуту, умение конструктивно решать конфликты. Каким образом можно оценить эти навыки и особенности поведения, которые на языке HR-ов называются «компетенциями?»

Чаще всего на практике встречается не любимая многими «экспертная оценка руководителя» или в лучшем случае, «руководителей». Альтернативой может служить ассессмент-центр, когда группа независимых экспертов оценивает сотрудников с помощью тестирования и фокусных интервью. Разработка и проведение ассессмент-центров является достаточно трудоемким и затратным делом. На мой взгляд, такой способ больше подходит для отбора сотрудников в кадровый резерв и других целей личного и профессионального развития, чем для годовой оценки. Для успешного прохождения ассессмента слишком большое значение имеют презентационные навыки сотрудника, его стрессоустойчивость и умение сконцентрироваться в нужный момент времени. При этом вся успешная работа в течение года может оказаться «за бортом».

А непосредственный руководитель имеет возможность наблюдать за работой подчиненных на ежедневной основе и потому обладает наибольшей полнотой информации об их деятельности. Более того, не следует забывать, что оценка самого руководителя зависит от результативности его команды, и поэтому в его интересах отмечать и мотивировать своих лучших сотрудников. Конечно, чтобы повысить объективность оценки, желательно опираться не на мнение одного человека, а запрашивать обратную связь у большого количества людей. Но в конечном итоге любая оценка является субъективной, и последнее слово всегда остается за руководителем, в обязанности которого входит ставить цели, развивать подчиненных, выносить суждения и принимать решения.

Итак, чаще всего сотрудников оценивают по целям, KPIs и компетенциям, часто комбинируя эти способы. Лучше всего на вопрос «какой же способ выбрать?» может ответить сама компания. Единого универсального метода, который подходил бы всем без исключения, не существует. Выбирая наиболее подходящий способ оценки, нужно руководствоваться конкретными целями и имеющимися в наличии ресурсами. И еще нужно добиться того, чтобы и руководители и сотрудники были знакомы с «правилами игры» и играли по одним правилам.