Владимир Глyxoв "Концепция стратегических решений"
О будущем известно лишь то, что оно непознаваемо и не будет таким, как настоящее. Любая попытка основывать свои действия только на текущем состоянии экономически неэффективна. Это не означает, что следует отказаться от стратегического планирования. Практика подтвердила необходимость и такого подхода, однако следует попытаться:
предвосхитить возможные последствия текущих событий;
спланировать определенные события в будущем;
учесть варианты возможного риска.
Изменения, порождающие будущее состояние, можно обнаружить только путем систематического поиска. Между принципиальными открытиями и их последствиями лежит временной промежуток, но для конкретных областей производства последствия предсказуемы.
В основном менеджер занят решением частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо «приподняться» над настоящим и «изменить угол зрения». Стратегические решения имеют свою специфику.
Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Не так-то легко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги. Необходимо попытаться взглянуть на свое дело со стороны. Внимание руководителя, нацеленное только внутрь организации, не даст эффективных результатов при принятии стратегических решений. Внутри себя организация не дает прибыли, там существуют только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, новое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия. Некоторые сомнения могут возникнуть относительно знаний — важнейшего ресурса. Но и применительно к данной области можно отметить, что наращивание знаний связано с привлечением дополнительных специалистов или обучением персонала в других организациях. Кроме того, следует помнить, что знания являются общественным ресурсом и их нельзя удержать в секрете длительное время.
Таким образом, результаты предпринимательства зависят от внешней по отношению к предприятию сферы, ресурсов и возможностей, привлекаемых извне.
Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Разрешение проблем обычно обеспечивает восстановление норм деятельности. За счет этого руководитель в лучшем случае достигает снятия текущих лимитирующих ограничений. Стратегические результаты обеспечиваются использованием случайных или подготовленных возможностей. Обнаруженные возможности следует использовать без промедления, сконцентрировав в данном направлении ресурсы и усилия. Менеджер должен вовремя распознать возникший шанс и сосредоточить внимание работников предприятия на этом направлении деятельности.
Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Лидерство — это не количественный показатель. Чтобы лидировать, изделие должно наилучшим образом соответствовать потребительским запросам. Прибыль в итоге эффективной деятельности является наградой за уникальный вклад в результат деятельности — вклад, который положительно оценен рынком и за который рынок готов платить. Лидерство завоевывается выпуском качественной продукции, внедрением интеллектуальных разработок, снижением цен. Лидерство — постоянное обновление, вкладывание ресурсов в развитие новых знаний.
Монополист не может быть лидером, так как у потребителя в этом случае просто нет выбора. При монополии потребитель всегда ждет появления другого производителя и готов перейти на потребление его товара.
Любое лидерство не может быть постоянным. Это временное преимущество, поскольку ресурсы и знания на рынке являются общедоступными и имеют тенденцию к рассеиванию.
Все существующее имеет тенденцию к старению. Самые прогрессивные решения актуальны на момент принятия, далее они постепенно и неизбежно устаревают. Менеджеру необходимо объективно осознать данную тенденцию и выработать соответствующий стиль принятия стратегических решений. Существует опасная схема выработки решения, опирающаяся на прошедший опыт. Обоснования типа: «Это было выгодно ранее», «Благодаря этому мы выиграли вчера», «Раньше это всегда давало прибыль» приводят к краху. Мы учимся на успехах и ошибках прошлого, но строить будущее следует путем принятия актуальных перспективных решений. Задача состоит в том, чтобы избежать в управленческих решениях «накладывания» прошлой нормы на будущую ситуацию.
Все существующее распределяется неверно. Большинство событий в деловом мире отклоняются от равномерного, или гауссова, распределения. 10–20% мероприятий имеют результативность 90%, и 80–90% мероприятий достигают лишь 10% результата. О приведенных результатах справедливо говорить по отношению к областям обеспечения материалами, улучшения производства, подбора персонала. Усилия менеджера должны быть сконцентрированы на секторе наибольшей результативности. До минимума сводится внимание к областям деятельности, где рост результативности невелик.
Концентрация — основа экономического результата. В каждой организации существует проблема нехватки ресурсов. Финансы, персонал, материалы всегда лимитированы. Попытка заняться всем понемногу ведет к распылению ресурсов.Г. Минцберг в 1989 г. отмечал, что стратегическое управление реализуют организации, готовые идти на революционные изменения. Первоначально руководство компании противостоит внешним изменениям, которые подталкивают к корректировке направления развития. Постепенно несоответствие внешних условий и системы функционирования компании достигает своего критического уровня, что приводит к организационному кризису и последующим революционным внутренним изменениям. Стратегическое управление концентрирует усилия компании на определенном направлении развития, но периодически такая политика приводит к организационным кризисам.
В 1979 г. Л. Грейнер выделил пять стадий организационного развития, разделяемых кризисными интервалами:
Стадия развития, основанная на творчестве. Стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании носит скорее неформальный характер. Необходимость применения новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса.
Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивает творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса.
Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить «интервал власти» среднего и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса.
Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В данный период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы).
Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, затем по причине психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии — развития новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства.
Необходимость изменений в организации возникает независимо от идеологии ее развития. Однако характер осуществляемых изменений существенно влияет на продолжительность отдельных стадий развития, эффективность деятельности компании. Опыт показывает, что организация может существовать без стратегического управления. В этом смысле стратегическое управление выступает стимулятором активности компании. Однако названный импульс должен быть разумным по направлению и силе воздействия. Иначе возникает «эффект Икара». Компания сосредоточивается на своих сильных сторонах и исключительных особенностях, но в отрыве от тенденций развития внешнего окружения, что ведет к падению и гибели.
Д. Миллер (1990) сформулировал четыре траектории организационного развития, заводящие организацию в ситуацию «эффекта Икара»:
Конструкторы — организация строит свою деятельность на исключительных инженерно-конструкторских достижениях, развивает стратегию улучшения качества и экономии на издержках и незаметно для себя рано или поздно начинает игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой продукции.
Строители — компании, имея одаренных лидеров и хорошо организованный персонал, развивают стратегию экспансии и оказываются вовлеченными в такие секторы бизнеса, о которых они имеют слабое представление. Это приводит к неэффективному растрачиванию их внутренних ресурсов.
Пионеры — организации, имеющие сильные научно-исследовательские подразделения и передовые виды продукта, развивающие только свою сильную сторону. В итоге оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей.
Коммивояжеры — организации с развитыми маркетинговыми способностями, широким рынком сбыта и известной торговой маркой. Сосредоточиваются на развитии названных качеств, в результате чего теряют цель своего существования. Неизбежно страдает качество продукции, а все функционирование сосредоточивается вокруг обслуживания заказов.
Решения, принципиальные для предприятия, можно находить с помощью технологии бенчмаркинга. Это понятие пришло из сферы земельных обмеров, где бенч-марками ( benchmark) называют точки, от которых отсчитываются линии высот. Бенчмаркинг в менеджменте — это заимствование опыта из других областей деятельности. Генри Форд предложил линию сборки автомобилей после знакомства с технологией работ на Чикагской скотобойне. В 90-е гг. руководство фирмы Boeing провело исследование систем организации на предприятиях лучших производителей техники по всему миру. В результате устранения отдельных элементов собственной организации фирма сократила цикл сборки самолетов с 18 до 8 месяцев.
Современный бенчмаркинг возрожден фирмой Xerox, которая ввела это понятие для сравнения методов управления, выпуска продукции и оказания услуг. Бенчмаркинг осуществляется путем анализа и сравнения образцов продукции собственного предприятия с продукцией других.
Современная стратегия развития должна разумно соединить следующие факторы:
познание внешних возможностей и опасностей,
познание и развитие внутреннего потенциала,
поиск путей достижения востребованности возможностей компании,
стремление изменить свое внешнее окружение.
О приятном:
Издревле человек пытался разгадать смысл своих сновидений всегда были той загадкой, которую люди не могли разгадать до сих пор. Но некоторые толкования, передающиеся из поколения в поколение, сохраняют свою актуальность и сегодня. Тем более, это имеет большое значение, когда вся информация - сны, сонники, толкования - собранна на одном сайте.
