Штат активных сотрудников, работающий с высокой отдачей - мечта любого руководителя. И даже у идеальных сотрудников со временем (или временами) происходят спады работоспособности, и их приходится стимулировать. И хочется, что бы это стимулирование было без затратным (хотя бы по деньгам), долгосрочным (что бы каждый раз не начинать с нуля), и, прежде всего, эффективным (результат должен быть заметен)… это и есть тема данной статьи. Какой бы сотрудник не был, его можно стимулировать к активной работе, с нужным качеством и в требуемые сроки - главное найти мотивирующий его стимул. Это первая аксиома.
Поиск индивидуальных и мощных стимулов, "ради которых и горы можно свернуть" и есть наша задача. Но, прежде всего: у каждого сотрудника есть свой КПД, и для некоторой категории людей (о том, что за категория будет позже) усилия на мотивацию не стоят результата.
ЗАМОТИВИРОВАТЬ МОЖНО ЛЮБОГО..., НО НУЖНО ЛИ МОТИВИРОВАТЬ ЛЮБОГО?
Как правило, сотрудник, проработавший 1 - 3 месяца, доказал свою полезность и достаточный уровень КПД (если же нет, это вопрос к оценке эффективности персонала … зачем таких сотрудников держите?
Для сотрудников, прошедших этап проверки, найти мотивирующие стимулы стоит. Поскольку от этого зависит производительность, а значит и доходность организации. И лучше, если стимулы будут НЕ денежные. Во-первых, Вам выгоднее. Во-вторых, такого сотрудника будет трудно переманить. (Деньги, если они есть, предложить может каждый, а вот подход к человеку найти …? Потому и человек за Вас держаться будет. Что редко - то и ценно).
А теперь по существу:
КНУТ И ПРЯНИК или стратегия, проверенная веками
В основе любой мотивации лежит стимул (то, ради чего человек будет действовать. Есть всего два типа стимулов: положительные и отрицательные. Человеку всегда было и будет свойственно стремиться к позитиву (прянику) и избегать негатива (кнута).
Любая стратегия мотивации строится на комбинации "кнута" и "пряника".
Хочешь, что бы человек сделал что-то сам - "покажи" ему, манящий и желаемый результат или мрачные и пугающие последствия того, что произойдет если это не сделать.
Это хорошо можно объяснить на примере борьбы с курением. В этом случае бесполезно просто что-то доказывать. А вот если вы предоставите себя в качестве объекта уже бросившего курить, да еще и расскажите, что вам помогла прост, которая намного эффективнее всякого рода жевачек, кофет, таблеток и т.п. А в завершении покажите "мрачные" картинки легких, сосудов курящего человека, то, можете не сомневаться, результат будет положительным - ваш сотрудник сделает соответствующие выводы.
Одни руководители при мотивации сотрудников отдают большее предпочтение "кнуту", другие "прянику". И наоборот: одни подчиненные активнее реагируют на "кнут", другие на "пряник" (несколько позже будет ясно почему).
Но какую бы Вы стратегию не предпочитали, помните: "что для русского хорошо, то немцу смерть". Что подходит одному человеку - не подходит другому. И, прежде всего, это относится к выбору: что будет для человека "кнутом", а что "пряником".Ведь то, что для одного будет "кнутом", то для другого может быть "пряником"
Главное: "кнут" действительно должен пугать данного конкретного человека, а "пряник" манить. Говорят, что: " Эффективное то, что просто", но тогда, почему такая простая стратегия не всегда так эффективна, как хотелось бы? Причина в простоте. Точнее - в излишнем упрощении.
Эффективность стратегии падает, если использовать в отдельности "кнут" или "пряник". "Кнут и пряник" должны использоваться одновременно
Мотивация - это вектор. Своего рода компас, указывающий, "сбившемуся с пути" сотруднику, ОТКУДА надо двигаться и КУДА. Полюса всегда должно быть два. Тогда для сотрудника эффект помножен в двое: «… и путь с горы, и ветер в спину».
К примеру: Если сотрудника переманивает другая организация - он не всегда уходит (там будет хорошо, но и здесь не плохо)
Если сотрудника подталкивают к уходу - тоже не всегда уйдет (здесь плохо, а где лучше?)
Но если совпали сразу оба фактора. Можно сразу сравнить: здесь плохо, там хорошо. Значит, сам Бог велел. Сразу ему понятно, что делать.
Вся сила "кнута и пряника" в контрасте. По отдельности они могут не мотивировать (как часто бывает), но объединенные вместе - очень эффективны. Поскольку позволяют создать у сотрудников повышенную мотивацию и побудить их к усиленной работе, даже если такой необходимости нет.
И здесь уже наиболее важным становиться верный выбор "кнутов и пряников" под конкретного человека. Но прежде чем перейти к их поиску, позвольте предостеречь:
В ЧУЖОЙ МОНАСТЫРЬ … СО СВОИМ САМОВАРОМ
или основная ошибка в мотивации
Руководитель - очень часто, идеальный сотрудник в области активности и мотивации. Он как никто другой замотивирован на результат и работу. И у него часто появляется желание создать своих "клонов". И руководитель стремиться использовать тот тип мотивации, который он применяет к себе и выбирает "кнуты" и "пряники" ориентируясь на себя. Но ... человек то другой ... интересы у него другие ... И как следствие нулевой результат.
И даже если удастся найти (или подготовить) таких людей, как правило, руководителя подстерегает разочарование. Ведь этот человек будет занимать другую cтупень в иерархии, которая во многом и определяет эффективность того или иного способа мотивации. Конечно, если Вы не ищете себе преемника.
Уровень сотрудника в иерархии (и скорее в неформальной) - только один из способов, позволяющий довольно легко находить стимулы для активизации сотрудника.
СКОЛЬКО ВОЛКА НЕ КОРМИ …, А КЕСАРЮ КЕСАРЕВО
или о чем умолчал Маслоу
В разных условиях и на разных этапах развития мотивирующие стимулы у человека меняются. И то, что раньше было для него крайне значимым - становиться несущественным.
Исследования позволили выявить, что есть этапы свойственные практически каждому человеку, на которых его будет мотивировать вполне конкретный круг стимулов. То есть, этапы напрямую определяют стимулы (потребности). И эти стимулы будут универсальны для каждого человека, пока он проходит соответствующий этап развития (иерархии). Поэтому, зная на каком этапе находится человек, мы можем легко находить универсальные стимулы и как эффективно мотивировать человека (его насущными потребностями).
Универсальность мотивов позволяет даже отодвинуть на второй план индивидуальные особенности человека. Как результат - простота в использовании.
Поскольку одной из наиболее известных стали труды Маслоу, то возьмем их за основу (по большому счету другие исследователи говорят примерно то же но другими словами).
Иерархия потребностей Маслоу, из которой логично вытекает данная интерпретация (которую назовем невысказанными мыслями) дает весьма прямые ответы, указывая, что для человека на определенном этапе жизни (а в нашем случае этапе деятельности и карьеры в организации) универсальным "кнутом" или "пряником".
Мы будем рассматривать иерархию потребности Маслоу, сразу соотнеся ее с процессом адаптации сотрудника в организации.
Итак:
ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ
На самом нижнем уровне человеческих потребностей стоят ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ (пища, сон, продолжение рода и т.д.) и если развить мысль Маслоу дальше, то элементарная аналогия показывает, что в организации низший уровень потребности - ЭТО ОПЛАТА, деньги которые получит человек и потратит на себя и семью (и пока этих денег явно мало его не будет беспокоить ни что другое).
ВТОРОЙ УРОВЕНЬ
Следующий уровень - БЕЗОПАСНОСТЬ - соответствующая в организации, СТАБИЛЬНОСТИ, когда сотрудник удовлетворен оплатой и ему важны гарантии стабильности. Что и дальше
это МЕСТО ОСТАНЕТСЯ ЗА НИМ, ЕГО НЕ ПРОГОНЯТ.(Здесь стимулом будет: любые символы стабильности. ).
ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ
Очередной уровень - это ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ, стремление быть частью группы, нации и т.д. - в организации это стремление стать своим, СТАТЬ ЧАСТЬЮ КОМАНДЫ И ОРГАНИЗАЦИИ (причем полезной частью) ведь тогда тебя не только не прогонят, но и УДЕРЖИВАТЬ Б УДУТ.
(Здесь стимулом будут: все, что будет информировать человека о его принадлежности к коллективу, признаки его равенства с другими)
ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ
Когда этап принадлежности пройден, и потребность в принадлежности удовлетворена, открывается новый уровень - ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ. А применительно к организации - это оценка заслуг человека, здесь СОТРУДНИК СТРЕМИТЬСЯ К СТАТУСУ НЕЗАМЕНИМОГО.
Причем интересная (полезная) особенность данного этапа: Сотрудник, добившись статуса незаменимого, практически не отделяет себя от организации. Он привязан к организации, и, скорее всего, никуда уже не денется. И объясняется это привязанностью, схожей с родительской: "Как же они без меня то будут?". Полагаться на такого человека можно полностью, пока он убежден, что Ваши решения и действия на благо организации.
(Здесь стимулом будут: показатели признание трудов, выделение человека из общего ряда)
ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ
Высший уровень потребности - САМОАКТУАЛИЗАЦИЯ, стремление проявить и реализовать себя. Этот уровень творческий и свойственен небольшой категории людей. Как правило, в организации он присутствует или у самого руководителя или начальников подразделений.
С одной стороны это самые полезные и выгодные сотрудники (если область их интересов и самопроявления совпадает с интересами организации и стоящего над ним начальства).
С другой стороны - это люди, с трудом поддающиеся влиянию, и удерживаемые в принятых рамках, если их интересы и интересы организации разошлись. Поскольку в организации для такого человека исчезает "пряник". Он перекочевывает за границы деятельности организации. В итоге остается только "кнут". А поскольку на таких людей всегда есть спрос, то стоит ли пользоваться "кнутом"? Ведь "пряник" уже скорей всеголежит на территории другой организации. И ситуация будет точно как а приведенном в первом разделе примере.
Эти уровни - пирамида, где переход к новому уровню потребностей возможен только, когда удовлетворены более низкие.
И из невысказанных мыслей Маслоу следует: - самый вкусный "пряник" для любого человека находится на том уровне потребностей, который для него актуален (открыт и важен сейчас),
- самый страшный "кнут" - это лишиться приобретенного, на только что прошедшем этапе. Он приобрел это недавно и очень не хотел бы потерять. Если быть точным, "кнут" может быть взят и с более низких уровней потребности, но у человека давно прошедшие этапы просто затираются в памяти. И в результате "кнут" не будет нести по настоящему ярких эмоции (а, значит, не будет и пугать).
Уровни потребности - определяют степень развития человека. И поскольку основная функция мышления - прогностическая, то получается в какой-то мере более развитый человек - это более дальновидный человек. И как результат - наиболее полезный как сотрудник.
Такой человек имеет большее число ступеней потребностей и как следствие на него легче влиять (есть больше способов, каждый уровень добавляет новые пути) и им легче управлять. Им даже командовать не надо такому сотруднику и намека и полунамека хватит (Не нужно перед ним размахивать "кнутом" и "пряником", одного намека на них достаточно, дальше человек просчитает последствия сам, а точнее почувствует интуитивно).
Человеком с только самым низким уровнем потребности управлять трудно. Его интересует только оплата. Причем эта внутренняя стабильность на грани угрозы
жизнеспособности. ЭТАКАЯ НЕПОКОБЕЛИМОСТЬ.
В животном мире мы гораздо чаще встречаем подобные образцы.
Так, к примеру, многие бойцовые собаки практически бесстрашны (селекционеры достигают такого замечательного эффекта из поколения в поколение уменьшая мозг собак). Как результат, природе такие собаки практически не жизнеспособны. В них нет скорее не страха, а понимания что перед ними опасность…, а потом уже поздно понимать.)
И если уж перед вами оказывается такой "непокобелимый" сотрудник не тратьте свое красноречие … каждому свое. Такого человека можно в полной мере "отмотивировать", на доступном ему уровне …, на уровне премий и штрафов, ну или …
Данная стратегия мотивации универсальна и наводит на мысль:
ЛЮДЕЙ НЕ НАДО СТРОИТЬ,... ИХ НАДО КОНСТРУИРОВАТЬ
или взгляд очень умного человека, может он из будущего…, а может с Луны свалился… Вам решать
Если сотрудник проходит ряд этапов и на каждом этапе вполне понятно, что его мотивирует. То задача руководителя - это создать условия, в которых сотрудник быстро (и самостоятельно) пройдет все промежуточные этапы до четвертого - и перед вами идеальный сотрудник.
Он сам мотивирует себя и относится к общему делу как к собственному. И вправду, зачем бороться с последствиями, когда нужно воздействовать на причину?
Ведь наша мотивация это комбинация из внешних и внутренних факторов. Если создать нужную комбинацию, то сотрудник будет изначально идеально замотивирован. Причем подобная стратегия уже имеется и называется "НЛ Уровнями": Эффективность работы сотрудника, а значит и результат, зависят от соответствия ряда факторов:
1. Окружение - насколько окружение позволяет реализовывать поставленные задачи (а поскольку мы говорим о мотивации, то еще и потребности). В организации окружение бывает внутренним: сотрудники, помещения, оборудование и т.д., а так же внешнее:
клиенты и их количество, конкуренты и их активность.
Выбирайте изначально наиболее выгодное окружение. Создавайте окружение, которое облегчит работу и не придется лишний раз мотивировать сотрудников).
Создать нужное окружение - решение простое и им стоит пользоваться почаще, … но не тогда, когда это требует больших вложение (сил, времени или денег). Недостатки окружения всегда можно компенсировать на следующих уровнях.
2. Поведение - что нужно делать, для успешного выполнения работы. От сложности действий так же зависит - справится человек с задачей или нет. (Можно, конечно, стоя и в гамаке…, но вот нужно ли? Чем проще, тем лучше. Причем для исполнителя первый критерий простоты - доходчивость инструкции: что делать и главное как делать. И желательно конкретно и пошагово:… делай раз… делай два&hellip .
Говорят что доходчивое постановка задачи - есть лучшая мотивация. В целом это конечно так, но ведь можно научить сотрудников самим прописывать стратегию своих действий. А значит, впереди открывается уровень делегирования полномочий:
3. Способности - что нужно уметь и есть ли такие способности необходимые для достижения целей. Здесь, в первую очередь, важна способность самостоятельно разрабатывать стратегию; умение находить пути достижения поставленной цели. Пожалуй, идеальный вариант, когда руководитель хочет иметь и свободное время и контролировать все процессы в организации(в этом случае через замов).
Когда работа на данном уровне построена хорошо, то руководитель замечает, что организация может работать самостоятельно. По сути, у руководителя остается одна функция (кроме решения экстренных вопросов) - постановка дальних целей и создание заинтересованности в этих целей у своего окружения. И он переходит на уровень лидера:
4. Убеждения и Ценности - во что должен человек верить и что ценить, что бы успешно справляться с поставленными задачами. Управлять убеждениями и ценностями человека значит управлять его возможностями (т.е. способностями - "Мы можем лишь то во что мы верим" , направлять его действия (управлять поведением) и посредством этих действий изменять окружение.
На данном уровне руководитель уже не ставит цели. Он указывает направление и создает мотивацию (Вождь говорит куда идти, а генерал выбирает стратегию и тактику). Не каждый руководитель готов к руководству на данном уровне. Это практически идеальный руководитель (успешный в делах и любимый подчиненными). А к идеалу, как известно, путь не прост, … и потраченные усилия того стоят, но все равно не являются пределом:
5. Идентичность - кем считает себя человек.
Его лучшие (идеализированные) представление о себе. Помогая превратить в реальность лучшие представления человека о самом себе - можно побуждать человека на действия которые для него самого прежде были не доступны. То есть стимулировать рост и развитие человека. И не просто стимулировать, а направлять. Если обычно говорят, что руководитель должен уметь выбирать и окружать талантливыми людьми (сотрудниками), то здесь мы говорим не о выборе, а о создании талантов. Тема перспективная ... но последний уровень - это уровень будущего.
Что же касается настоящего:
Построение работы организации на основе даже трех первых "НЛ Уровней" – позволяет на практике избавиться от проблемы мотивации сотрудников.
Но для этого, часто уже у руководителя НЕДОСТАТОЧНО МОТИВАЦИИ.
И даже в этом случае уровни "НЛ Уровнями", это колоссальное хранилище стимулов для запуска активности. Любые изменения, которые будут облегчать или упрощать работу сотрудника станут "пряником", соответственно обратные - "кнутом". Именно здесь находятся ответы, как найти эффективный "кнут"/"пряник" … и помните об уровнях потребностей.
САМЫЕ ЧУВСТВИТЕЛЬНЫЕ МЕСТА СОТРУДНИКОВ … И КАК ИХ СТИМУЛИРОВАТЬ или метапрограммы в действии
Как бы мы не воздействовали на человека, это всегда будет внешним воздействием. В то время как в человеке есть и внутренние механизмы, которые определяют предпочтение человека. Подобно тому как большая часть людей (правши) заблудившись в лесу начинает двигаться в правую сторону (в итоге нарезая круги), так и при сознательном принятии деловых решений у человека есть неосознаваемые предпочтения (о них сам человек, как правило, не знает). Если представить принятие решения (или активность человека), как весы, на которых он будет взвешивать "За" и "Против" ("кнут" или "пряник" , то метапрограммы - это груз который изначально лежит на одной из чашек и избавиться от которого нельзя (точнее сложно) … зато можно эффективно использовать (и очень просто):
Метапрограмм много, но мы рассмотрим несколько наиболее полезных для мотивации:
Метапрограмма 1. "ДОСТИЖЕНИЕ - ИЗБЕГАНИЕ"
Одни сотрудники больше заинтересованы в успехе, другие в отсутствии неудач. Одни говоря о своих целях, говорят о том, что они ХОТЯТ, что их интересует, другие о том, чего они НЕ ХОТЯТ.
От этой метапрограммы зависит, как будет человек реагировать на "кнут" и "пряник". Человека ориентированного на достижения будет волновать "пряник" (нет "пряника" и "кнут" не страшен). Человека, ориентированного на избегание, будет стимулировать "кнут" (нет "кнута" и "пряник" не интересует). Мотивируя одних сотрудников, указывайте на то, что они получит (на выгоду и не обязательно материальную), других - на избегание нежелательных последствий.
Эта метапрограмма определяет, на основании чего человек принимает решение: на основании собственного мнения (Я лучше знаю - внутренняя референция) или на основании мнения других людей (Людям виднее - внешняя референция).
Соответственно мотивация для одного - это собственное мнение (самолюбие) и то, что будет это мнение поддерживать. И мотивация для другого - это мнение окружающих, поэтому и влиять на такого человека можно просто, рассказывая об отзывах других людей и мнении большинства (даже если таких мнений просто не существует).
Внешняя референция необходима руководителю (как качество), главное, что бы руководитель оставался в рамках компетентности (ведь всегда есть области, в которых мы не разбираемся и там нам нужны консультанты … если не хотим что бы было как всегда&hellip .
Для подчиненного более удобна внешняя - тогда им управлять легче (решения руководства не обсуждает). Сотрудника компетентного и имеющего внутреннюю референцию лучше выдвигать в средний управленческий состав. Повышение его статуса и будет лучшей мотиваций.
Метапрограмма 3. РЕЗУЛЬТАТ-ПРОЦЕСС
Большое значение имеет и то, как человек представляет себе конечный результат. Одних в деле привлекает конечный результат. О таких сотрудниках говорят, то им свойственна метапрограмма "Результата". Им интересна цель и все что они делают, делают раде конечного результата. Соответственно, их мотивирует конкретная цель (конкретный результат) и "пряником" будет все, что приближает цель, а "кнутом" - то, что удаляет процесс ее получения.
Других интересует сама процедура, последовательность действий. Только конкретно представляя процедуру достижения целей - они замотивированны на ее достижение. То есть одних мотивирует на работу "пряник", лежащий на вершине лестницы, для других мотиваций и "пряником" будет сама лестница (ее привлекательность и простота).
Приведенные примеры не исчерпывают перечень метапрограмм полезных для воздействия на сотрудников, так же как список стратегий мотивации не является полным. Приведенные примеры и стратегии - всего лишь отправная ступень, позволяющая построить в своей организации результативную систему формальной и неформальной мотивации сотрудников.
.
