«Делегируете ли вы свои полномочия?» — это вопрос, на который 99% руководителей отвечают: «Конечно!». Но когда задаётся вопрос: «Что такое делегирование?» и «Почему это важно для руководителя?», начинаются загвоздки. В итоге, действительно делегирующих свои полномочия руководителей, остаётся 15–20%.
Что же такое делегирование? Это передача руководителем части своих полномочий, обязанностей и ответственности своему подчинённому. Для чего это нужно делать?
Первой причиной является освобождение своего времени, как руководителя, для решения более глобальных задач стратегического значения. Второй причиной — формирование качественного опыта у подчинённого для личного и профессионального развития. И третьей — проверка подчинённого на способность к управлению, развитие инициативности и подготовка к решению разносторонних задач, что понадобится ему впоследствии для карьерного роста.
Можно найти еще множество причин для делегирования полномочий. Но более важный вопрос заключается не в том, почему мы делегируем, а в том, почему мы не делегируем свои полномочия. И вот здесь возникает ряд убеждений руководителей: «Мы не делегируем потому, что проще сделать самому: быстрее, качественней и надёжнее». Кроме того, мы боимся потерять контроль над ситуацией; боимся потерять свою значимость как руководителя; боимся стать заменяемыми; не доверяем нашим подчинённым; не знаем, что и кому нужно делегировать, и т. д.
Для делегирования необходимо решить несколько задач. Во-первых, на делегирование уходит много времени: быстрее сделать самому, чем обучать, а затем еще и контролировать кого-то. Вначале на это тратишь в два, а то и в три раза больше времени, чем необходимо. Первый закон делегирования: делегирование — процесс планируемый. Если мы делегируем полномочия, мы должны для этого абсолютно точно понимать: что мы делегируем, в какой мере, кому, когда и сколько времени на это уйдет.
Что мы делегируем?
Как определить, что мы можем, а что не можем делегировать? Лучший способ — это определение, сколько времени уходит на выполнение задач, которые руководитель выполняет в течение последних нескольких месяцев. К сожалению, должностная инструкция не даёт ответ на этот вопрос. После анализа своей работы можно выделить, какие из задач можно делегировать, а какие нельзя. Проще отметить, что нельзя. Нельзя делегировать, во-первых, все дела, связанные с мотивацией (начислением заработной платой, начисление бонусов, премий) и обратной связью. Во-вторых, нельзя делегировать узкоспециализированные, специфические и рискованные задачи, так как вы не можете спрогнозировать результат, и сами не знаете, как нужно правильно поступить. Поэтому задачи, которые касаются риска, должны остаться на совести руководителя. В-третьих, к полномочиям, которые нельзя делегировать, относятся стратегические вещи, которые имеют значение в периоде времени 3–5 лет. Почему? Потому что стратегию компании может определять только руководитель и ответственность за ее выполнение ложиться тоже сугубо на руководителя.
Все остальное делегировать можно.
В какой последовательности лучше всего делегировать свои полномочия?
Здесь всё зависит от того, как вы выставляете приоритеты, какие цели вам важно достигнуть, делегируя свои полномочия. Например, если целью делегирования является экономия своего рабочего времени, вам лучше начать делегировать с задач, наиболее затратных по времени — тогда эти задачи станут приоритетными. Если же ваша цель — «вырастить» подчинённого, то есть подготовить новое поколение управленческих кадров, на которые можно будет опереться, стоит начать с задач, которые являются менее сложными — чтобы ваш подчинённый начал привыкать к процессу делегирования полномочий. И так далее.
Кому стоит делегировать свои полномочия?
Например, мы определили, что наша цель — освободить время, и нам стоит избавиться от некоторых рутинных дел. Теперь нужно определить, кто из наших подчиненных может решить эту задачу. Обращаем внимание на следующие признаки. Первый — желание человека, то есть насколько у него есть внутренняя потребность расширить свои профессиональные навыки. Второй — возможности человека: насколько ему хватает опыта и компетенции для того, чтобы принять ответственность за выполнение новой для него задачи. Третий — насколько у него хватает времени, чтобы этим заниматься. Если, ваш подчинённый занят большим проектом, то, скорее всего, делегирование для него будет неактуально.
Когда делегировать, и сколько времени у вас уйдёт на делегирование?
Для этого мы вернёмся к вопросу «почему делегирование является планомерным процессом»? Как мы уже отмечали, руководитель применяет такой инструмент, как делегирование, чаще всего в момент, когда у него совершенно нет времени. На ходу подчинённому бросается какая-то задача, подчинённый как-то её понял и как-то выполнил или не выполнил. Руководитель нервничает, зона ответственности и полномочий непонятны и так далее.
Но если делегирование планируемый процесс, тогда мы получаем на выходе следующее. Например, Вы выбрали для делегирования задачу по подготовке материалов и сбор данных для ежемесячного отчёта. Определили, что делегировать будем господину Иванову. Что мы тогда делаем?
Мы смотрим на график работ и определяем, сколько времени на это уйдет. К примеру, это ежемесячный отчёт, на подготовку которого уходит три дня, и сдать его нужно до 5-го числа следующего за отчетным месяца. Значит, за неделю до начала сбора данных с подчинённым необходимо провести встречу по делегированию — чтобы у нас была неделя для формирования чёткого алгоритма выполнения этой задачи. Для этого подчинённый должен выделить время, разобраться, каким образом происходит сбор данных, с кем он при этом должен коммуницировать и т. д. А вам в тоже же время стоит подготовить сотрудников, у которых Ваш подчиненный Иванов будет собирать исходящие данные для отчета, сообщив им в письменном виде о передаче полномочий своему подчинённому-то есть о том, что эту информацию может получать господин Иванов. Таким образом, это время уходит на подготовку делегирования.
Далее три дня уходят на реализацию делегирования. Здесь вы либо говорите своему подчинённому шаг за шагом, что нужно делать, и проверяете, контролируя его работу, или делаете всё вместе с ним, посвящая во все нюансы, которые существуют в этой работе. После этого у вас должно быть время для того, чтобы посмотреть и проверить все сводные данные, которые подготовил Иванов и оценить качество его работы. В этот момент вы понимаете, что если бы вы эту работу сделали сами, на это у вас ушло бы не три дня, а часа четыре времени. Теперь же вам понадобится как минимум часов восемь, для объяснений, проверок и корректировки работы подчинённого. Приплюсовываем сюда ваше время и время подчинённого — и имеем большие трудозатраты.
Что же мы получаем на выходе, вкладывая такие усилия со своей стороны? Первый раз этот процесс очень сложный и трудоёмкий. Но на следующий месяц ваш подчинённый уже знает весь этот процесс, и вы можете ему доверить пройти весь путь самостоятельно. Однако при этом у вас должны быть контрольные точки, по которым вы сможете проверять и корректировать работу подчинённого. Например, процесс сбора информации результатов продаж по регионам — это контрольная точка «1», контрольная точка «2» — это проверка сводных таблиц, контрольная точка «3» — это предварительный мониторинг того, что нужно сделать для улучшения результатов, то есть рекомендации и т. д.
Обратная связь подчинённому. В следующем месяце вы в сумме потратите не 8 часов, а уже 2–4 часа на контроль и корректировку процесса выполнения этой задачи, в зависимости от того, насколько ваш подчинённый будет компетентным в этом вопросе. В этой части делегирования у вас больше времени будет уходить на контроль работы подчинённого. Ну, а на третий месяц ваш подчинённый будет выполнять задачу самостоятельно, а у вас время будет уходить только на проверку собранных им сводных данных. И если на третий месяц у вашего подчинённого не окажется ошибок, в дальнейшем вы можете тратить на выборочный контроль не более 15 минут. В итоге у вас освободиться по 4 часа в месяц при выполнении только этой задачи.
Таким образом, планировать делегирование необходимо. На него уходит очень много времени на первом этапе, но это время должно быть выделено, чтобы научить подчинённого, иначе делегирование теряет смыл.
Также необходимо помнить, что сотрудникам нужен полноценный отдых.
Безусловно, я продемонстрировала максимально долгий путь делегирования. На практике все зависит от вашей способности ставить задачи и правильно организовать процесс делегирования, а также расторопности, подготовленности и желания вашего подчиненного.
